Zarządzanie · 3 min czytania

Ten o jednym wąskim gardle

Teoria ograniczeń (TOC) Goldratta: dlaczego przyspieszenie każdego zespołu nie przyspiesza całości i jak pięć kroków pomaga znaleźć i usunąć wąskie gardło.

Możesz przyspieszyć każdy zespół z osobna i nadal dostarczać wolniej niż rok temu.

Lokalna optymalizacja rzadko przekłada się na globalny wynik. Jeśli praca blokuje się w jednym miejscu, reszta tylko produkuje kolejkę przed tym miejscem.

Co mówi teoria ograniczeń?

Że w każdym systemie jest jedno wąskie gardło i to ono dyktuje tempo całości. Eliyahu Goldratt opisał to w powieści „Cel” z 1984 roku. Jej bohater, kierownik fabryki, odkrywa, że przyspieszanie maszyn, które nie są ograniczeniem, tylko powiększa stosy półproduktów przed tą jedną maszyną, która nie nadąża.

Godzina stracona na wąskim gardle to godzina stracona dla całego systemu. Godzina zaoszczędzona gdzie indziej to złudzenie, bo praca i tak czeka w kolejce.

Gdzie szukać ograniczenia w organizacji?

Tam, gdzie praca czeka najdłużej. Zamiast optymalizować wszystko naraz, TOC każe zadać jedno pytanie: co blokuje wynik całego systemu?

Może to proces akceptacji. Może brak decyzji po stronie biznesu. Może jeden zespół, który dostaje więcej pracy, niż może obsłużyć. Może jedna osoba, bez której nic nie przechodzi, jak w historii o kalendarzu jednej osoby.

Ograniczenie rzadko jest tam, gdzie wszyscy są najbardziej zajęci. Częściej jest tam, przed czym rośnie kolejka. Dlatego warto patrzeć na pracę, która czeka, a mniej na to, kto ile pracuje.

Jedno wąskie gardło. Strumień pracy przez pięć etapów: analiza 10 zadań tygodniowo, development 12, akceptacja biznesu 4, testy 9, wdrożenie 15. Całość dostarcza 4 zadania tygodniowo, bo tyle przepuszcza akceptacja. Przed nią rośnie kolejka. Przyspieszenie developmentu do 20 zwiększa tylko kolejkę. Pięć kroków Goldratta: znajdź ograniczenie, wykorzystaj je w pełni, podporządkuj mu resztę, podnieś jego przepustowość, zacznij od nowa.

Jak usunąć wąskie gardło?

Goldratt zaproponował pięć kroków:

  1. Znajdź ograniczenie. Gdzie praca czeka najdłużej?
  2. Wykorzystaj je w pełni. Ograniczenie nie może stać bezczynnie ani robić rzeczy, które mógłby zrobić ktoś inny.
  3. Podporządkuj mu resztę. Pozostałe etapy pracują w tempie ograniczenia. Nie ma sensu produkować więcej, niż ono przepuści.
  4. Podnieś jego przepustowość. Dopiero teraz inwestujesz: więcej ludzi, inny proces, automatyzacja.
  5. Zacznij od nowa. Po usunięciu jednego ograniczenia w systemie pojawi się kolejne.

Kolejność ma znaczenie. Większość organizacji zaczyna od kroku czwartego: dokłada ludzi albo narzędzia tam, gdzie problem jest najgłośniejszy. Kroki drugi i trzeci często dają dużo za darmo.

Dlaczego lokalna optymalizacja nie działa?

Bo wydajność systemu jest wynikiem najsłabszego ogniwa. Suma wydajności części mówi o niej niewiele. Każdy zespół może mieć świetne wskaźniki, a klient i tak czeka miesiącami. Pisałem o tym we wpisie o matematycznej pułapce lokalnej.

Co z tego dostajesz?

Interwencje tam, gdzie mają sens, nawet jeśli gdzie indziej łatwiej coś zmierzyć. I spokój w zespołach, które przestają być rozliczane z tempa, które i tak nie przekłada się na wynik całości.

Narzędzie jest narzędziem. Pytanie, co z niego wyciągniesz.

Bibliografia

  1. Goldratt, E. M., Cox, J. (1984). The Goal: A Process of Ongoing Improvement. North River Press.
  2. Goldratt, E. M. (1990). What Is This Thing Called Theory of Constraints and How Should It Be Implemented? North River Press.
  3. Reinertsen, D. G. (2009). The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development. Celeritas Publishing.

💬 Dołącz do dyskusji na LinkedIn → Komentuj i podziel się swoim podejściem

  • teoria ograniczeń
  • TOC
  • wąskie gardło
  • Goldratt
  • przepływ pracy

Tomasz Żelezny

Scrum Master · Agile Coach

Pomagam zespołom robić mniej rzeczy naraz i kończyć więcej. Piszę o przepływie pracy, decyzjach i o tym, gdzie znika wysiłek zespołów.

Więcej o mnie

Twój zespół może więcej niż dowozi.

Zobacz, jak pomagam