Struktura organizacji a prawdziwa praca

Struktury organizacyjne powstają, żeby dało się zarządzać pracą. Dopasowanie do samej pracy jest sprawą drugorzędną.

Czego uczy pruski las?

Że uporządkowanie dla obserwatora może zniszczyć to, co porządkuje. W XVIII wieku pruscy leśnicy zaczęli sadzić lasy w równych rzędach, z jednego gatunku drzew, pod łatwe liczenie metrów sześciennych drewna. Przez jedno pokolenie wyglądało to jak triumf rozumu: las dawał przewidywalny plon, łatwo go było zmierzyć i zaplanować.

W drugim pokoleniu drzew zaczęły się kłopoty. Proste rzędy zniszczyły cały „bałagan” pod ziemią i w poszyciu, od którego zależało życie drzew: różnorodność gatunków, martwe drewno, grzyby, owady. Las zaczął chorować i obumierać. Niemcy ukuli na to słowo Waldsterben, czyli umieranie lasu.

James C. Scott opisuje tę historię w książce „Seeing Like a State”. Używa jej jako przykładu tego, jak państwo upraszcza rzeczywistość, żeby ją zobaczyć i policzyć, a potem próbuje przerobić rzeczywistość na ten uproszczony obraz.

Czy w naturze istnieje prosta linia?

Prawie nie. Rzeka meandruje, drzewo się rozgałęzia, wzrost idzie po spirali. Prostota, jeśli się pojawia, wyłania się sama, z lokalnych sił. Projekt narzucony z góry rzadko ją daje.

Gdzie w organizacji rysujemy proste linie?

Znacznie częściej niż w naturze. Schemat organizacyjny, roadmapa, ścieżka kariery, forecast. Rysujemy je, a potem każemy rzeczywistości się do nich dopasować. Robimy to dla obserwatora, rzadziej dla systemu. Proste linie mają ułatwić zarządzanie.

Schemat to wyprostowana rzeka, mapa dla zarządu. Rzeczywista praca meandruje pod spodem. Ludzie omijają procedury, które nie pasują, pytają tych, którzy wiedzą, i budują skróty, których nie ma na żadnym diagramie. Scott nazywa tę praktyczną, lokalną wiedzę greckim słowem mêtis. Pisałem o niej we wpisie o ludziach, którzy po cichu łamią proces.

Co się dzieje, gdy prostujemy rzekę?

Tracimy to, co sprawiało, że system działał. Kiedy tłumimy zmienność w imię trzymania się planu, robimy dokładnie to, co pruski leśnik. Na krótką metę wskaźniki wyglądają lepiej: praca jest bardziej przewidywalna, łatwiej ją raportować. Z opóźnieniem zaczyna brakować tego, czego nikt nie mierzył: nieformalnych połączeń między ludźmi, wiedzy o wyjątkach, elastyczności przy nietypowych sprawach.

Czy w takim razie mapy są złe?

Mapy są potrzebne. Bez schematu i planu trudno koordynować pracę setek osób. Alfred Korzybski przypominał, że mapa jest tylko modelem terytorium. Problem zaczyna się wtedy, gdy mylimy jedno z drugim i próbujemy zmienić teren, żeby pasował do mapy.

Kilka pytań pomaga to odróżnić:

Komu służy ta struktura: ludziom, którzy robią pracę, czy tym, którzy ją raportują?
Co ludzie robią „obok” oficjalnego procesu i dlaczego?
Co zniknie, jeśli wymusimy trzymanie się schematu?

Slajd zawsze będzie prostszy niż praca, którą opisuje. Pytanie tylko, czy prostujemy mapę, czy rzekę.

Bibliografia

Scott, J. C. (1998). Seeing Like a State: How Certain Schemes to Improve the Human Condition Have Failed. Yale University Press.
Korzybski, A. (1933). Science and Sanity: An Introduction to Non-Aristotelian Systems and General Semantics. International Non-Aristotelian Library.

💬 Dołącz do dyskusji na LinkedIn → Komentuj i podziel się swoim podejściem

Ten o prostych liniach