Zarządzanie · 4 min czytania
Ten o sudoku
Organizacja jak sudoku: zmiana w jednym zespole otwiera albo zamyka możliwości w innych. Gdzie metafora działa, gdzie ma granice i czemu rozwiązań jest wiele.
Piątek, głowa w połowie już przy weekendzie, i wpada mi do ręki sudoku.
I tak myślę, że organizacja działa podobnie. To, że wypełniłeś jeden kwadrat poprawnie, nie znaczy, że rozwiązałeś całą planszę.
Dlaczego w sudoku nie ma ruchu lokalnego?
Bo każda cyfra działa w trzech wymiarach naraz. Kiedy wpisujesz cyfrę, jednocześnie ograniczasz wiersz, kolumnę i mały kwadrat. Ruch, który wygląda na lokalny, zmienia możliwości w dwudziestu innych polach.
Z kulturą organizacji jest tak samo. Poprawka w jednym zespole otwiera albo zamyka możliwości gdzie indziej, nawet jeśli nikt tego od razu nie widzi. Nowy proces akceptacji w jednym dziale zmienia kalendarz trzech innych. Nowe zasady pracy w jednym zespole zmieniają oczekiwania wobec zespołów obok.
Dlaczego „naprawimy ten jeden zespół” zwykle nie działa?
Bo zespół jest częścią planszy. „Naprawimy problemy w tym jednym zespole” brzmi rozsądnie, a zwykle nie działa. Kwadrat bywa wypełniony bezbłędnie i mimo to blokuje ułożenie reszty planszy.
Russell Ackoff powtarzał, że system jest czymś innym niż suma części, a poprawianie części osobno może pogorszyć całość. Zespół, który świetnie zoptymalizował swoją pracę, potrafi wytworzyć kolejkę albo niespójność w zespołach, które od niego zależą. Pisałem o tym jako o matematycznej pułapce lokalnej.
Gdzie metafora sudoku przestaje działać?
Tam, gdzie zaczyna się złożoność. Metafora ma granicę i lepiej ją znać, zanim ktoś na nią wejdzie.
Sudoku ma jedno rozwiązanie, policzalne, z odpowiedzią na końcu książki. Organizacja tego nie ma. Plansza sudoku jest zamrożona, kiedy ją układasz. Plansza organizacji zmienia się w trakcie gry. Ludzie odchodzą, rynek się przesuwa, czasem przestawiają się same reguły.
Dave Snowden i Mary Boone opisali to w modelu Cynefin jako różnicę między problemem skomplikowanym a złożonym. Sudoku jest skomplikowane: wymaga wysiłku, ale ma poprawną odpowiedź, do której można dojść analizą. Organizacja jest złożona: związek przyczyny i skutku widać dopiero po fakcie, więc trzeba próbować, obserwować i dostosowywać kolejne ruchy.
Czy jest jedno dobre rozwiązanie?
Jest ich wiele i tu robi się ciekawie, bo poprawne ułożenie zależy od celu i tożsamości. Ta sama plansza ma wiele dobrych rozwiązań, a to, które działa u Ciebie, u kogoś innego może się rozsypać.
Teoria systemów ma na to nazwę: ekwifinalność. Ludwig von Bertalanffy opisał, że systemy otwarte mogą dojść do tego samego stanu końcowego różnymi drogami. Dlatego kopiowanie cudzych rozwiązań, na przykład modelu Spotify, tak często zawodzi. Skopiowany kwadrat nie pasuje do reszty Twojej planszy.
Miłego piątku.
Bibliografia
- Ackoff, R. L. (1994). The Democratic Corporation: A Radical Prescription for Recreating Corporate America and Rediscovering Success. Oxford University Press.
- Snowden, D. J., Boone, M. E. (2007). A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review, 85(11), 68–76.
- von Bertalanffy, L. (1968). General System Theory: Foundations, Development, Applications. George Braziller.
💬 Dołącz do dyskusji na LinkedIn → Komentuj i podziel się swoim podejściem
Tomasz Żelezny
Scrum Master · Agile Coach
Pomagam zespołom robić mniej rzeczy naraz i kończyć więcej. Piszę o przepływie pracy, decyzjach i o tym, gdzie znika wysiłek zespołów.
Twój zespół może więcej niż dowozi.
Zobacz, jak pomagam