Zarządzanie z epoki fabryk a nowe firmy

Czy narzędzia, które znamy, nadążają za czasami, w których żyjemy?

Większość firm działa jak maszyny zaprojektowane w XIX wieku. Hierarchia, roczny budżet, kontrola wykonania planu. To narzędzia z epoki fabryk, skuteczne, gdy zadania są powtarzalne, a świat stoi w miejscu.

Tyle że świat nie stoi w miejscu.

Skąd się wzięły narzędzia, których dziś używamy?

Z fabryk, w których praca była powtarzalna, a wiedza skupiona na górze. Frederick Taylor rozdzielił myślenie od wykonania: kierownik planuje, robotnik wykonuje według instrukcji. W świecie, w którym przez lata produkuje się ten sam model, to działało. Pisałem o tym dziedzictwie we wpisie o stylu zarządzania.

Gary Hamel i Michele Zanini nazywają ten model biurokracją i liczą jego koszt: warstwy kierownicze, raportowanie i zatwierdzanie, które zajmują czas i nie tworzą wartości. Ich zdaniem problemem jest sam model, w którym zmiana musi przejść przez wszystkie piętra.

Jakie cechy mają organizacje, które dziś działają?

Widzę pięć, które się powtarzają.

1. Uczą się szybciej, niż się mylą. Błędów nie da się wyeliminować, za to da się skrócić czas między błędem a wnioskiem. Porażka, która trwa trzy tygodnie, jest lekcją. Ta, która trwa trzy lata, jest katastrofą. Stąd krótkie iteracje i eksperymenty zamiast jednego wielkiego planu.

2. Informacja płynie poziomo. W tradycyjnej hierarchii dane wędrują w górę, decyzja wraca w dół. W nowoczesnej organizacji zespół, który ma problem, ma też uprawnienia, żeby go rozwiązać.

3. Misja zastępuje instrukcję. Zamiast mówić ludziom, co mają robić, mówisz im, po co to robią. Reszta, czyli jak, kiedy i z kim, zostaje przy nich. Stephen Bungay opisuje, jak armia pruska doszła do tego w XIX wieku: dowódca przekazuje zamiar, a podwładni sami dobierają środki, bo plan i tak nie przetrwa kontaktu z rzeczywistością.

4. Autonomia jest domyślna. Zespoły nie proszą o zgodę na eksperymenty. Proszą o zgodę tylko wtedy, gdy coś przekracza uzgodnione granice. Działa to jak tolerancje w projekcie: w ustalonym przedziale decyduje zespół, poza nim sprawa idzie wyżej.

5. Struktury są tymczasowe. Projekt się kończy, zespół się rozwiązuje albo dostaje nowy cel. Nikt nie broni swojego departamentu tylko dlatego, że istnieje od dziesięciu lat.

Czy da się to osiągnąć w dużej organizacji?

To już zupełnie inne pytanie. Te cechy kojarzą się ze startupami, ale startup ma je trochę za darmo: jest mały, więc informacja i tak płynie poziomo, a struktury jeszcze nie zdążyły zastygnąć. Duża firma musi je zbudować świadomie, często obok istniejącej hierarchii.

John Kotter proponuje właśnie taki układ: hierarchia zostaje do zarządzania tym, co powtarzalne, a obok działa sieć zespołów, które zajmują się zmianą i nowymi szansami. Obie części muszą ze sobą rozmawiać, inaczej sieć zamienia się w kolejny dział.

Najtrudniejsze jest zwykle to, co wymaga oddania kontroli: autonomia domyślna i misja zamiast instrukcji. Łatwiej zmienić strukturę na schemacie niż nawyk sprawdzania każdej decyzji.

Która z tych cech jest najtrudniejsza do wdrożenia w Twojej firmie i dlaczego?

Bibliografia

Hamel, G., Zanini, M. (2020). Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them. Harvard Business Review Press.
Bungay, S. (2011). The Art of Action: How Leaders Close the Gaps between Plans, Actions and Results. Nicholas Brealey Publishing.
Kotter, J. P. (2014). Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World. Harvard Business Review Press.
Taylor, F. W. (1911). The Principles of Scientific Management. Harper & Brothers.

💬 Dołącz do dyskusji na LinkedIn → Komentuj i podziel się swoim podejściem

Ten o narzędziach z epoki fabryk

Skąd się wzięły narzędzia, których dziś używamy?

Jakie cechy mają organizacje, które dziś działają?

Czy da się to osiągnąć w dużej organizacji?

Bibliografia

Tomasz Żelezny