Kultura organizacji: cztery scenariusze

Organizacje balansują między kilkoma napięciami. Dwa ważne z nich to: gdzie kierują swoją energię i jak traktują ludzi. Te dwie osie tworzą macierz czterech wyraźnych scenariuszy.

Jakie dwie osie opisują kulturę organizacji?

Pierwsza to fokus strategiczny. Na jednym końcu są sprawy wewnętrzne: procesy, efektywność, optymalizacja. Na drugim rynek: klient, konkurencja, sprzedaż, trendy.

Druga to podejście do ludzi. Na jednym końcu rodzina: opiekuńczość, relacje, lojalność. Na drugim merytokracja: profesjonalizm, wysokie wymagania, wynik.

Podobny układ zna każdy, kto pracował z modelem Competing Values Framework Kima Camerona i Roberta Quinna. U nich jedna oś też dzieli fokus wewnętrzny od zewnętrznego, a druga elastyczność od kontroli. Moja druga oś jest inna, bo pyta o relację z ludźmi, ale logika jest podobna: żadna ćwiartka nie wygrywa z definicji.

Jakie są cztery scenariusze?

Nazwałem je tytułami filmów, bo łatwiej je wtedy zapamiętać.

„Ocean’s Eleven” (rynek + rodzina). Zgrany zespół nastawiony na podbój rynku. Silne relacje wewnętrzne, wspólne łowy na zewnątrz. Wysoka lojalność, ale zero sentymentalizmu przy dowożeniu wyniku. „Jesteśmy w tym razem i wygrywamy razem”.

„The Grand Budapest Hotel” (sprawy wewnętrzne + rodzina). Świat perfekcyjnych procesów i wewnętrznej harmonii. Każdy detal ma znaczenie, relacje są fundamentem. Lojalność przewyższa wszystko. Rynek to coś tam za oknem, a tu budujemy nasz wspólny dom.

„Whiplash” (sprawy wewnętrzne + merytokracja). Bezwzględna pogoń za doskonałością wewnętrzną. Organizacja-maszyna, w której liczy się perfekcja. Procesy dopracowane do granic, każdy udowadnia wartość wynikami. Relacje profesjonalne i merytoryczne. Rynek poczeka, najpierw perfekcja wewnątrz.

„The Wolf of Wall Street” (rynek + merytokracja). Bezwzględny tryb łowów. Organizacja żyje wynikami, liczbami, konkretem z rynku. Ludzie są tu graczami. Dowozisz albo znikasz. Kultura high-performance i hasło „ABC: Always Be Closing”, które spopularyzował zresztą inny film, „Glengarry Glen Ross”.

Które połączenia są łatwiejsze, a które trudniejsze?

Rynek z merytokracją i sprawy wewnętrzne z rodziną są naturalnie łatwiejsze. W obu przypadkach osie się wzmacniają. Rynek nagradza wynik, więc merytokracja do niego pasuje. Harmonia wewnątrz sprzyja relacjom, więc rodzina też pasuje.

Trudniejsze są rynek z rodziną oraz sprawy wewnętrzne z merytokracją. Tu osie ciągną w różne strony. Rynek wymaga szybkich decyzji, także o ludziach, a rodzina chroni swoich. Perfekcja wewnątrz wymaga cierpliwości do procesu, a merytokracja rozlicza z wyniku.

Każda kombinacja wymaga świadomego zarządzania. Trudniejsze wymagają go po prostu więcej.

Czy któryś scenariusz jest najlepszy?

Żaden scenariusz nie jest z definicji lepszy. Każdy ma swoją cenę:

Ocean’s Eleven zdobędzie rynek, ale wymaga wyjątkowej chemii w zespole.
Grand Budapest zbuduje instytucję na lata, ale może stracić kontakt z rzeczywistością. Podobne ryzyko opisywałem we wpisie o samoregulacji zespołu: autonomia bez kontaktu z rynkiem prowadzi do izolacji.
Whiplash osiągnie mistrzostwo, ale wypali ludzi.
Wolf of Wall Street zgarnie największe kawałki, ale zostawi wypalonych graczy.

Ciekawe, że dwa scenariusze kończą się wypaleniem. Merytokracja bez troski o ludzi daje wynik przez jakiś czas, a potem płaci za niego rotacją. Rodzina bez wymagań daje z kolei spokój, w którym nic się nie zmienia. O tym, że zbyt bezpieczne środowisko też potrafi zaszkodzić, pisałem osobno.

Jak sprawdzić, w której ćwiartce jesteś?

Najlepiej po zachowaniach. Deklaracje z listy wartości firmy mówią o tym mniej. Kilka pytań pomaga:

O czym rozmawia zarząd na spotkaniach: o kliencie czy o procesach?
Co dzieje się z osobą, która przez pół roku nie dowozi wyniku?
Kogo się awansuje: najlepszego specjalistę, najbardziej lojalnego, czy tego, kto przyniósł największy kontrakt?
Co ludzie mówią o firmie, kiedy z niej odchodzą?

Pytanie brzmi: w której ćwiartce dziś jesteś? Czy to świadomy wybór? I gdzie chcesz być?

Bibliografia

Cameron, K. S., Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework (3rd ed.). Jossey-Bass.
Foley, J. (reż.) (1992). Glengarry Glen Ross, scenariusz D. Mamet. New Line Cinema. Monolog „Always Be Closing” dopisano do filmu, w sztuce z 1984 roku go nie ma.

💬 Dołącz do dyskusji na LinkedIn → Komentuj i podziel się swoim podejściem

Ten o czterech kulturach