Zarządzanie · 4 min czytania
Ten o tym, dlaczego Taylor mierzył operacje
Dlaczego Frederick Taylor mierzył czas operacji, a nie przepływ pracy? Wspólny interes firmy i pracownika, dzisiejszy obraz Taylora i osiem obszarów wiedzy.
„The Principles of Scientific Management” z 1911 roku Frederick Winslow Taylor otwiera zdaniem o celu zarządzania: „The principal object of management should be to secure the maximum prosperity for the employer, coupled with the maximum prosperity for each employé”. Zarządzanie ma więc zapewnić jednocześnie największą pomyślność pracodawcy i każdego pracownika. Taylor uważał, że interes firmy i pracownika jest wspólny.
Dlaczego więc mierzył stoperem pojedynczego pracownika i jego operację, a drogi wyrobu przez fabrykę nie mierzył? Dziś wygląda to na błąd, bo we współczesnych zakładach większość czasu realizacji zlecenia to czekanie między stanowiskami. Bronię innej tezy: pomiar operacji był racjonalną odpowiedzią na problem, który Taylor rozwiązywał, i na świat, w którym działał.
Jaki mamy dziś obraz Taylora?
Głównie obraz człowieka ze stoperem, normami i kontrolą nad robotnikami. Taki obraz łatwo zamienia go w karykaturę, a źródła pokazują kogoś bardziej złożonego. Za celowe spowalnianie pracy Taylor obwiniał w dużej mierze zarząd i jego systemy płac. Twierdził też, że w ówczesnych warsztatach pracą faktycznie rządzili robotnicy, bo to oni wiedzieli, ile powinna trwać.
Sam ostrzegał w „Principles”: „The mechanism of management must not be mistaken for its essence, or underlying philosophy”. Stoper, karty instrukcji i normy były mechanizmem, a istotą miały być współpraca zarządu z robotnikami i nauka zamiast zgadywania. Wielu ekspertów od efektywności wzięło z jego systemu głównie stoper. Krytyka ma przy tym mocne podstawy, bo Taylor często pisał o robotnikach z pogardą, a Harry Braverman w 1974 roku odczytał naukowe zarządzanie jako przejęcie przez zarząd monopolu na wiedzę o pracy. Reformator i architekt kontroli to dwa obrazy, które mogą być prawdziwe jednocześnie. Jak wygląda zarządzanie, które w razie problemu szuka winy w ludziach, a jak takie, które szuka jej w systemie, opisałem we wpisie o stylu zarządzania.
Jak Taylor rozumiał wspólny interes?
Jako wspólne źródło płac i zysków. Według Taylora tych dwóch celów nie da się osiągnąć osobno, bo wysokie płace i niski koszt jednostkowy wynikają z tej samej wydajności. Im więcej robotnik wytworzy w danym czasie, tym więcej może zarobić, a firma tym taniej wytwarza i sprzedaje.
Z tego wynikają trzy cele, które Taylor wymienia we wstępie do „Principles”. Chciał pokazać, ile cały kraj traci na nieefektywności codziennych działań, przekonać, że lekarstwem jest systematyczne zarządzanie zamiast szukania wyjątkowych ludzi, i udowodnić, że dobre zarządzanie jest nauką opartą na jasnych prawach.
Drogą do tego miały być cztery zasady: nauka w miejsce metod „na oko”, naukowy dobór i szkolenie pracowników, współpraca zarządu z robotnikami oraz niemal równy podział pracy i odpowiedzialności między nich. Pomiar operacji służył pierwszej zasadzie i był punktem wyjścia dla pozostałych.
Co stało na drodze do wspólnej pomyślności?
Soldiering, czyli celowe utrzymywanie niskiego tempa pracy. Taylor uważał go za największe zło, jakie dotyka zarówno robotników, jak i pracodawców. Część winy przypisywał zarządowi. Przy akordzie pracodawca obcinał stawkę, gdy robotnik zaczynał dobrze zarabiać, więc szybsza praca kończyła się tą samą zapłatą za większy wysiłek.
Spór o tempo był sporem o to, ile powinna trwać praca, a tę wiedzę mieli głównie robotnicy. Pomiar operacji stoperem miał usunąć tę asymetrię i zamienić negocjacje w ustalony fakt. Na nim Taylor chciał zbudować system płac, w którym wyższa wydajność opłaca się obu stronom. Wspólny interes potrzebował więc normy na każde zadanie.
Z jakich ośmiu obszarów patrzę na Taylora?
Z ciekawości pogłębiłem ten temat i spojrzałem na założenia Taylora z perspektywy ośmiu obszarów wiedzy. Każdy z nich kierował pomiar ku operacji i jednostce:
- Stosunki pracy
- Zarządzanie operacjami
- Rachunkowość zarządcza
- Ekonomia
- Socjologia
- Filozofia nauki
- Teoria organizacji
- Psychologia organizacji
Każdy z tych tematów będzie osobnym wpisem. Jeśli nie możesz się doczekać całości, daj znać, prześlę ją na boku.
Bibliografia
- Taylor, F. W. (1911). The Principles of Scientific Management. Harper & Brothers. Rozdział 1 (cel zarządzania, przyczyny soldieringu), rozdział 2 (o robotnikach), s. 130 (mechanizm i istota zarządzania).
- Taylor, F. W. (1903). Shop Management. Harper & Brothers.
- Braverman, H. (1974). Labor and Monopoly Capital: The Degradation of Work in the Twentieth Century. Monthly Review Press.
Tomasz Żelezny
Scrum Master · Agile Coach
Pomagam zespołom robić mniej rzeczy naraz i kończyć więcej. Piszę o przepływie pracy, decyzjach i o tym, gdzie znika wysiłek zespołów.
Twój zespół może więcej niż dowozi.
Zobacz, jak pomagam