Zarządzanie projektami · 4 min czytania
Ten o trzech scenariuszach
PERT w estymacji: liczy się odległość między wariantem optymistycznym a pesymistycznym. Jak z trzech scenariuszy zrobić rozmowę o tym, od czego zależy termin.
Jest taka technika: PERT. Może znasz. Może nawet używasz.
Mechanizm jest dość prosty. Bierzesz wariant optymistyczny, najbardziej prawdopodobny i pesymistyczny, wrzucasz do wzoru i dostajesz wartość oczekiwaną. Jedna liczba, można wstawić do planu.
Jak działa PERT?
Liczy średnią ważoną z trzech oszacowań. Wzór to (O + 4M + P) / 6, gdzie O to wariant optymistyczny, M najbardziej prawdopodobny, a P pesymistyczny. Metodę opracowano pod koniec lat 50. dla programu rakiet Polaris w marynarce wojennej USA, w którym tysiące zadań miały niepewny czas trwania.
Przykład: zadanie zajmie optymistycznie 4 dni, najprawdopodobniej 6, a pesymistycznie 20. Wartość oczekiwana to (4 + 24 + 20) / 6 = 8 dni. Do planu trafia „8 dni” i po sprawie.
Po co naprawdę są trzy scenariusze?
Żeby kazać Ci pomyśleć w trzech scenariuszach. Jedna liczba jest tylko skrótem. Twórcy metody liczyli z tych samych trzech oszacowań także rozrzut, bo wiedzieli, że sama średnia ukrywa ryzyko.
Najwięcej mówi odległość między optymizmem a pesymizmem. W przykładzie powyżej to 16 dni. Zadanie 4–20 dni i zadanie 7–9 dni mają podobną średnią, ale zupełnie inne ryzyko. Pisałem o tym na przykładzie paczki w ogonie rozkładu: średnia nic nie mówi o tym, co dzieje się na krańcach.
Co daje wariant pesymistyczny?
Zmusza do nazwania, co może pójść nie tak. Zamiast „dodajmy zapas na wszelki wypadek” pojawia się konkret: która zależność, która niewiadoma, które ryzyko.
Daniel Kahneman opisał błąd planowania: ludzie szacują czas zadania, wyobrażając sobie scenariusz, w którym wszystko idzie zgodnie z planem. Wariant pesymistyczny jest prostym sposobem, żeby wyjść z tego scenariusza. Gary Klein proponuje podobne ćwiczenie, premortem: zespół wyobraża sobie, że projekt już się nie udał, i wypisuje, dlaczego. Łatwiej wtedy nazwać ryzyka, o których nikt nie chciał mówić głośno.
O czym warto rozmawiać przy estymacji?
O tym, od czego zależy termin. I tu zaczyna się rozmowa, o którą naprawdę chodzi. Pytanie „ile to zajmie?” zamienia się w pytanie „od czego to zależy?”.
Myślenie w scenariuszach prowadzi do tego pytania samo. Wystarczy nie wyrzucać go razem z tym, czego nie wiesz. Kiedy wiadomo, że wariant pesymistyczny bierze się z zależności od innego zespołu, można z tym coś zrobić: porozmawiać z tym zespołem wcześniej, zmienić kolejność prac albo przygotować plan B.
Gdy zadań jest wiele, zamiast liczyć PERT dla każdego, można prognozować termin symulacją Monte Carlo na danych historycznych. Idea zostaje ta sama: przedział z prawdopodobieństwem zamiast jednej liczby. Różnicę między pracochłonnością a terminem opisałem we wpisie o effortcie i timelinie.
Średnia mówi Ci, czego się spodziewać. Scenariusze mówią Ci, na co zwracać uwagę. Drugie jest ważniejsze.
Bibliografia
- Malcolm, D. G., Roseboom, J. H., Clark, C. E., Fazar, W. (1959). Application of a Technique for Research and Development Program Evaluation. Operations Research, 7(5), 646–669.
- Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
- Klein, G. (2007). Performing a Project Premortem. Harvard Business Review, 85(9), 18–19.
💬 Dołącz do dyskusji na LinkedIn → Komentuj i podziel się swoim podejściem
Tomasz Żelezny
Scrum Master · Agile Coach
Pomagam zespołom robić mniej rzeczy naraz i kończyć więcej. Piszę o przepływie pracy, decyzjach i o tym, gdzie znika wysiłek zespołów.
Twój zespół może więcej niż dowozi.
Zobacz, jak pomagam