Arrow i niedoinwestowana wiedza zespołu

W 1962 roku Kenneth Arrow opisał, dlaczego rynek systematycznie za mało inwestuje w postęp.

Wiedza zespołu jest wartością, tylko nikt za nią nie płaci. System widzi velocity, zamknięte tickety i deadline, a nie widzi refaktoryzacji, testów, dokumentacji, narzędzi i nauki na review. Zwrot z inwestycji w wiedzę jest dla zespołu niższy niż dla organizacji, więc zespół inwestuje tyle, ile opłaca się jemu, a nie całości

Co odkrył Kenneth Arrow?

Że wiedza powstaje przy okazji pracy, a rynek za nią nie płaci. Jego argument dotyczył produkcji samolotów. Mówił mniej więcej tak: kiedy firma buduje maszynę, uczy się przy tym czegoś, co obniży koszt produkcji następnych maszyn. Także tych budowanych przez kogoś innego.

Ta korzyść istnieje naprawdę. Tylko nikt za nią nie płaci. Rynek widzi cenę maszyny, nie widzi wiedzy, która została po drodze wytworzona.

Dlaczego racjonalne decyzje dają gorszy wynik?

Bo prywatny zwrot z inwestycji w wiedzę jest niższy od społecznego. Skoro nikt nie płaci za tę wiedzę, każdy producent inwestuje w nią mniej, niż byłoby to opłacalne dla całego systemu.

Efekt jest strukturalny: racjonalni ludzie podejmują racjonalne decyzje i wspólnie produkują wynik gorszy od możliwego. Nikt tu nie popełnia błędu. Błąd leży w tym, co system nagradza.

Jak to wygląda w zespole?

Teraz spójrz na zespół, w którym pracujesz.

Refaktoryzacja. Dokumentacja. Testy. Wewnętrzne narzędzie, które oszczędzi dwie godziny tygodniowo komuś z sąsiedniego zespołu. Komentarz na review, który nauczy juniora czegoś, czego nie musiał potem odkrywać sam. To wszystko obniża koszt przyszłej pracy. Często cudzej pracy, w innym sprincie, w innym zespole.

I dokładnie tak jak u Arrowa, nikt za to nie płaci.

Mechanizm, który mierzy efekt, widzi velocity, zamknięte tickety i deadline. Nie widzi wiedzy, która została po drodze wytworzona. Więc zespół inwestuje w nią mniej, niż byłoby to opłacalne dla całej organizacji.

Nie dlatego, że ludziom się nie chce. Dlatego, że zwrot prywatny jest niższy od społecznego, a system premiuje to, co prywatne.

Czy to nie jest po prostu optymalizacja lokalna?

Tak, to ta sama logika co optymalizacja lokalna. Każdy maksymalizuje swój widoczny wynik, a suma tych decyzji jest gorsza od tego, co system mógłby osiągnąć.

Arrow nie pisał o software. Ale zostawił nam rachunek, który działa wszędzie tam, gdzie wiedza powstaje jako produkt uboczny pracy, a premiuje się tylko sam produkt.

Co z tym zrobić?

Jeśli chcesz, żeby zespół inwestował w to, co buduje całość, musisz zacząć to kompensować. Inaczej rynek wewnętrzny zrobi dokładnie to, co przewidział noblista sześćdziesiąt lat temu.

Kompensować nie musi znaczyć płacić premią. Wystarczy, że ta praca stanie się widoczna i będzie się liczyć: ma swoje miejsce w planie, pojawia się na przeglądzie, a ludzie, którzy ją wykonują, są za nią doceniani tak samo jak za nową funkcję. Dopóki liczy się tylko to, co trafiło do klienta w tym sprincie, wiedzy będzie powstawać za mało.

Bibliografia

Arrow, K. J. (1962). „Economic Welfare and the Allocation of Resources for Invention”. W: The Rate and Direction of Inventive Activity. Princeton University Press.
Arrow, K. J. (1962). „The Economic Implications of Learning by Doing”. The Review of Economic Studies, 29(3).
Goldratt, E. M. (1984). The Goal. North River Press.
Meadows, D. H. (2008). Thinking in Systems. Chelsea Green Publishing.

💬 Dołącz do dyskusji na LinkedIn → Komentuj i podziel się swoim podejściem

Ten o wiedzy, za którą nikt nie płaci