Efektywność a Lean: najpierw eliminuj

Efektywność w zarządzaniu to stosunek efektów do nakładów. Osiąganie celów przy optymalnym wykorzystaniu zasobów. To działa, szczególnie gdy potrzebujesz porównywalności między projektami czy przewidywalności budżetu.

Ta definicja zakłada jednak, że cele są właściwe. Że procesy mają sens. Że to, co optymalizujesz, w ogóle powinno być robione.

Czego nie widać w klasycznej definicji efektywności?

Nie widać w niej pytania, czy dana praca w ogóle powinna powstać. Stosunek efektów do nakładów może być świetny w procesie, który nikomu nie służy. Raport, który powstaje szybciej i taniej, wciąż jest raportem, którego nikt nie czyta.

Peter Drucker pisał o tym już w 1963 roku: nie ma nic bardziej bezużytecznego niż robienie z wielką sprawnością czegoś, czego w ogóle nie powinno się robić. Wskaźnik efektywności tego nie pokaże, bo mierzy tylko sprawność.

Czym Lean różni się od menedżera, który pyta „po co”?

Systematycznością. Dobrzy menedżerowie od zawsze pytali „po co?”. Lean nie wymyślił tu koła na nowo. Różnica polega na tym, że Lean każe pytać codziennie, przy każdym procesie. I daje do tego konkretne narzędzia.

Womack i Jones zaczynają myślenie Lean od wartości widzianej oczami klienta. Wszystko, za co klient by nie zapłacił, jest marnotrawstwem albo kosztem, który trzeba ponieść, ale warto go ograniczać. O tym, jak łatwo przeoczyć marnotrawstwo w codziennej pracy, pisałem już wcześniej.

Value Stream Mapping, czyli mapa strumienia wartości, rysuje cały proces od zamówienia do dostarczenia. Taka mapa może pokazać, że 70% działań to oczekiwanie, przekazywanie i sprawdzanie: rzeczy, za które klient nie zapłaciłby ani złotówki. Najwięcej czasu zajmuje zwykle praca, która czeka na kolejny krok.

5 Why, technika, którą Taiichi Ohno opisał przy systemie produkcyjnym Toyoty, polega na pytaniu „dlaczego?” tak długo, aż dojdzie się do przyczyny. Może doprowadzić do wniosku, że pierwotny powód procesu przestał istnieć trzy lata temu.

Dlaczego kolejność ma znaczenie?

Bo optymalizacja utrwala to, co optymalizuje. Klasyczna efektywność usprawnia to, co jest. Lean najpierw eliminuje i upraszcza, a dopiero potem optymalizuje.

Gdy zaczniesz od optymalizacji, zainwestujesz w automatyzację, narzędzia i wskaźniki dla kroku, który za chwilę może się okazać zbędny. Im więcej w niego włożysz, tym trudniej będzie go potem usunąć, bo ktoś już za nim stoi, ktoś go mierzy i ktoś się z niego rozlicza.

Jak połączyć oba podejścia?

Pytając o sens, zanim zapytasz o sprawność. Da się to połączyć, ale wymaga to świadomego wysiłku.

Przy projektach pierwsze pytanie brzmi: „jaki problem to rozwiązuje i dla kogo?”. Zanim zapytasz, jak to zrobić efektywnie, sprawdź, czy ktoś tego faktycznie potrzebuje.

Przy istniejących procesach: „co się stanie, jeśli przestaniemy to robić?”. Część inicjatyw odpada już na etapie tych pytań.

Dopiero gdy wiesz, że robisz właściwe rzeczy, mierzysz je i optymalizujesz. Wtedy porównywalność projektów i przewidywalność budżetu znów są potrzebne, a klasyczna efektywność wraca do gry.

Dlaczego tak trudno przestać coś robić?

Bo zespoły czują się produktywne, gdy coś robią. Zatrzymanie pracy rzadko daje to samo poczucie. Usunięty proces nie pojawia się w raporcie z postępów, a zajętość łatwo pomylić z postępem.

Pytanie brzmi: czy umiesz używać obu podejść? Zatrzymać się przed optymalizacją i zapytać o sens? A potem, gdy już wiesz, że robisz właściwe rzeczy, zmierzyć je i optymalizować?

Bibliografia

Drucker, P. F. (1963). Managing for Business Effectiveness. Harvard Business Review, 41(3).
Womack, J. P., Jones, D. T. (1996). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Simon & Schuster.
Rother, M., Shook, J. (1999). Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda. Lean Enterprise Institute.
Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press.

💬 Dołącz do dyskusji na LinkedIn → Komentuj i podziel się swoim podejściem

Ten o pytaniu „po co”