Zarządzanie projektami · 3 min czytania
Ten o limitach WIP
Kanban i limity WIP: dlaczego zespół spowalnia liczba zadań zaczętych naraz, jak tablica pokazuje, gdzie praca stoi, i co zmienia limit WIP.
Większość zespołów zajmuje się zbyt wieloma rzeczami naraz.
Zaczyna pięć rzeczy naraz. Kończy dwie. Reszta czeka: w kolejce, w komentarzu, w czyjejś głowie.
Dlaczego zbyt wiele zadań naraz spowalnia zespół?
Bo każde zaczęte zadanie wydłuża czas oczekiwania na wszystkie pozostałe. Mówi o tym prawo Little’a z teorii kolejek: średni czas przejścia zadania przez system to liczba zadań w toku podzielona przez przepustowość. Jeśli zespół kończy pięć zadań tygodniowo i ma ich w toku dwadzieścia, każde zadanie przechodzi przez system średnio cztery tygodnie. Przy dziesięciu w toku są to dwa tygodnie, choć nikt nie zaczął pracować szybciej.
Do tego dochodzi przełączanie kontekstu. Każdy powrót do zadania odłożonego tydzień temu zaczyna się od przypominania sobie, na czym się skończyło.
Co robi Kanban?
Sprawia, że praca w toku jest widoczna. Nie zarządzimy czymś, czego nie widać. Kanban pozwala to zobaczyć, potem tym zarządzić, a na końcu optymalizować.
Tablica z kolumnami służy do czegoś więcej niż raportowanie. To rentgen przepływu pracy. Widzisz, gdzie praca stoi. Widzisz, co blokuje. Widzisz, ile rzeczy jest „prawie gotowych” od trzech tygodni. Jak zrobić z tego proste ćwiczenie dla zespołu, opisałem we wpisie o pracy, która czeka.
Jak działają limity WIP?
Zmuszają do zrobienia porządku z poprzednim zadaniem, zanim zaczniesz coś nowego. Limit WIP (work in progress) to maksymalna liczba zadań, które mogą jednocześnie być w danej kolumnie albo w całym procesie. Kiedy kolumna jest pełna, nikt nie bierze nowego zadania. Zamiast tego pomaga skończyć to, co już jest w toku.
To proste ograniczenie zmienia dynamikę całego zespołu. David Anderson, który przeniósł Kanban do pracy nad oprogramowaniem, opisuje to hasłem: przestań zaczynać, zacznij kończyć. Ludzie zaczynają pytać, co blokuje zadanie obok, zamiast brać kolejne z backlogu.
Co zespół z tego dostaje?
Szybszy przepływ i mniej przełączania kontekstu. A problemy, które wcześniej były niewidoczne, teraz są na tablicy.
Limit WIP działa też jak wykrywacz. Kiedy praca staje, bo kolumna jest pełna, widać od razu, gdzie jest wąskie gardło: w testach, w przeglądzie kodu, w czekaniu na decyzję. Bez limitu to samo wąskie gardło chowa się za rosnącą liczbą zaczętych zadań. Najczęściej okazuje się, że większość czasu zadanie czeka w kolejce.
Daniel Vacanti zwraca uwagę, że do zarządzania przepływem wystarczy kilka miar: praca w toku, czas przejścia, przepustowość i wiek zadań w toku. Wiek jest szczególnie ciekawy, bo pokazuje problem, zanim zadanie się skończy.
Narzędzie jest narzędziem. Pytanie, co z niego wyciągniesz.
Bibliografia
- Anderson, D. J. (2010). Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business. Blue Hole Press.
- Little, J. D. C. (1961). A Proof for the Queuing Formula: L = λW. Operations Research, 9(3), 383–387.
- Vacanti, D. S. (2015). Actionable Agile Metrics for Predictability: An Introduction. ActionableAgile Press.
💬 Dołącz do dyskusji na LinkedIn → Komentuj i podziel się swoim podejściem
Tomasz Żelezny
Scrum Master · Agile Coach
Pomagam zespołom robić mniej rzeczy naraz i kończyć więcej. Piszę o przepływie pracy, decyzjach i o tym, gdzie znika wysiłek zespołów.
Twój zespół może więcej niż dowozi.
Zobacz, jak pomagam