Zarządzanie produktem · 3 min czytania
Ten o partnerze w ryzyku
Interesariusz to nie klient wewnętrzny, tylko partner w ryzyku: współodpowiada za priorytety, definiuje sukces razem z zespołem i ma odwagę powiedzieć „stop”.
Interesariusz to nie „klient wewnętrzny”. To Twój partner w ryzyku.
Co jest złego w modelu „klienta wewnętrznego”?
Tworzy barierę, która zabija innowacyjność. W wielu korporacjach utrwalił się szkodliwy podział: zespół „dostarcza”, a interesariusz „wymaga i ocenia”.
W tym modelu ryzyko leży tylko po jednej stronie płotu. Interesariusz zamawia, zespół wykonuje, a jeśli efekt nie przynosi wartości, winny jest wykonawca. Nikt nie ma powodu, żeby kwestionować samo zamówienie.
W „Lean Enterprise” Jez Humble i współautorzy proponują radykalną zmianę: interesariusz jako odpowiedzialny partner.
Co to oznacza w praktyce?
Trzy rzeczy, które zmieniają relację między zespołem a interesariuszem.
Koniec z „rzucaniem wymagań przez płot”. Partner nie tylko mówi, co chce osiągnąć, ale bierze współodpowiedzialność za priorytetyzację. Jeśli projekt nie dowozi wartości, to nie jest tylko „wina zespołu”. To wspólna decyzja o tym, że inwestycja nie przynosi zwrotu.
Wspólne definiowanie sukcesu (i porażki). Odpowiedzialny interesariusz nie czeka na demo, by powiedzieć „to nie to”. Jest obecny przy tworzeniu metryk sukcesu. Razem z zespołem ustala: „Po czym poznamy, że powinniśmy to ubić?”.
Odwaga do powiedzenia „STOP”. To najważniejszy test partnerstwa. Czy Twój interesariusz ma odwagę powiedzieć: „Moja pierwotna koncepcja była błędna. Dane pokazują, że klienci tego nie chcą. Zamykamy projekt dzisiaj, by nie marnować więcej budżetu”?
Kim staje się interesariusz w takim modelu?
Strażnikiem zasobów organizacji, a nie tylko rzecznikiem swojego działu. Jego rolą nie jest dopilnowanie, by projekt został dowieziony do końca, ale dopilnowanie, by organizacja nie inwestowała w rzeczy bezwartościowe.
To zmienia sens każdego przeglądu. Zespół nie przychodzi po ocenę, tylko z danymi, a interesariusz nie przychodzi ocenić, tylko zdecydować: kontynuujemy, zmieniamy kierunek czy zamykamy.
Od czego zacząć?
Tylko co zrobić, aby dojść do takiego poziomu?
Nie da się tego ogłosić. Partnerstwo powstaje, gdy obie strony widzą te same dane i podejmują decyzje razem. Kilka kroków, od których można zacząć:
- Zaprosić interesariusza do ustalania kryteriów sukcesu, zanim powstanie pierwszy ticket, a nie dopiero na demo.
- Przed startem zapisać wspólnie, przy jakim wyniku przerywamy inicjatywę. Łatwiej powiedzieć „stop”, gdy próg ustalono, zanim ktokolwiek przywiązał się do pomysłu.
- Na przeglądzie pokazywać wynik u użytkownika, a nie listę ukończonych zadań. Sprint Review ma budować przejrzystość, a nie służyć do odbioru prac.
- Doceniać zamknięcie nietrafionej inicjatywy tak samo jak udane wdrożenie. Jeśli zamknięcie projektu jest porażką interesariusza, nikt go nie zamknie.
Bibliografia
- Humble, J., Molesky, J., O’Reilly, B. (2015). Lean Enterprise: How High Performance Organizations Innovate at Scale. O’Reilly Media.
- Gothelf, J., Seiden, J. (2017). Sense and Respond. Harvard Business Review Press.
- Schwaber, K., Sutherland, J. (2020). The Scrum Guide.
💬 Dołącz do dyskusji na LinkedIn → Komentuj i podziel się swoim podejściem
Tomasz Żelezny
Scrum Master · Agile Coach
Pomagam zespołom robić mniej rzeczy naraz i kończyć więcej. Piszę o przepływie pracy, decyzjach i o tym, gdzie znika wysiłek zespołów.
Twój zespół może więcej niż dowozi.
Zobacz, jak pomagam