Specjalizacja a odpowiedzialność
Wyobraź sobie zespół złożony z samych świetnych specjalistów.
Wyobraź sobie zespół złożony z samych świetnych specjalistów. Każdy jest najlepszy w swojej wąskiej działce. Brzmi jak marzenie — a jednak im lepiej dobrana specjalizacja, tym łatwiej o sytuację, w której coś się sypie, a mimo to nikt nie jest winny. To nie pech ani zły dobór ludzi. To dwa mechanizmy, które specjalizacja uruchamia naraz, ciągnąc w przeciwne strony.
Problem wielu rąk
Pierwszy dotyczy odpowiedzialności, która zaczyna się rozłazić. Filozof polityki Dennis Thompson nazwał to kiedyś problemem wielu rąk: gdy do jednego wyniku przykłada się wielu ludzi, samo umiejscowienie sprawstwa się zaciera. Najłatwiej zobaczyć to w szpitalu. Kardiolog patrzy na serce, pulmonolog na płuca, nefrolog na nerki. Każdy robi swoją część bez zarzutu. Tyle że ostatecznie okazuje się, że nikt nie patrzył na pacjenta jako całość, i właśnie tam, w przestrzeni „między narządami”, coś umyka.
Im więcej rąk przy jednym wyniku, tym trudniej wskazać, kto za ten wynik odpowiada. Charakterystyczne zdanie tej sytuacji brzmi: „ja swoje zrobiłem”, wypowiedziane nad czymś, co i tak nie działa.
Ciekawe, że specjalista tej dziury nie tworzy. On ją tylko odsłania. W zespole, gdzie każdy trochę zna się na wszystkim, brak gospodarza całości maskuje się sam. Dopiero ostra specjalizacja zdejmuje tę zasłonę i pokazuje, że właściciela wyniku po prostu nie było.
Gęstnieje ryzyko
Drugi mechanizm dotyczy ryzyka i tu kierunek się odwraca. Ryzyko nie rozprasza się, tylko gęstnieje. Wiedza, która kiedyś żyła w kilku głowach, teraz mieści się w jednej. Programiści mają na to obrazowe pojęcie: bus factor, czyli najmniejsza liczba osób, które musiałyby nagle zniknąć z projektu, żeby ten stanął z braku kompetentnych ludzi.
Przy dobrym specjaliście ten wskaźnik często spada do jedynki. „Tylko Kasia wie, jak działa rozliczanie” to nie komplement dla Kasi — to opis kruchości, którą wbudowaliśmy sobie w zespół, nie zauważając kiedy.
I nie jest to przypadek: najprościej zostawić temat osobie, która już się na nim zna, a to mimowolnie utrwala specjalizację i drąży silosy wiedzy.
Dwie siły na krzyż
Te dwie siły działają dokładnie na krzyż. Odpowiedzialność rozlewa się na zewnątrz, coraz mniej osób czuje się autorem efektu. Ryzyko ściąga do środka, coraz więcej zależy od jednej osoby.
A na dokładkę samo ryzyko ma dwie twarze. Część zbija się w gęsty węzeł, którym staje się specjalista. Reszta zostaje osierocona w tej samej szczelinie, w której gubi się odpowiedzialność: nikt nie pilnuje, czy fragmenty w ogóle zejdą się w działającą całość. Ten sam brak gospodarza, który rozprasza odpowiedzialność, zostawia ryzyko bez opieki dokładnie tam, gdzie najbardziej boli.
Strażnik całości
To nie jest argument przeciwko specjalistom. Thompson, szukając lekarstwa na problem wielu rąk, wskazywał gdzie indziej: trzeba kogoś wyznaczyć na strażnika całości, osobę, której zadaniem jest pilnować, że fragmenty schodzą się w działający wynik.
Dlatego w momencie, w którym wprowadzasz specjalizację, ktoś musi świadomie wziąć na siebie całość. Inaczej rozdasz kompetencje, a odpowiedzialność i ryzyko rozejdą się każde w swoją stronę.
Bibliografia
- Thompson, D. F. (1980). Moral Responsibility of Public Officials: The Problem of Many Hands. „American Political Science Review”, 74(4), 905–916.
- Thompson, D. F. (2017). Designing Responsibility: The Problem of Many Hands in Complex Organizations. W: J. van den Hoven, S. Miller, T. Pogge (red.), Designing in Ethics (s. 32–56). Cambridge University Press.
- Williams, L., Kessler, R. (2003). Pair Programming Illuminated. Addison-Wesley — formalizacja pojęcia „bus factor” (za Jamesem Coplienem).
💬 Dołącz do dyskusji na LinkedIn → Komentuj i podziel się swoją opinią